本教程为《六西格玛教程》系列第二部分，深入讲解了六西格玛管理理念及其实践方法，适合希望提升质量管理技能的专业人士学习。
第一章 概述
一、6σ：新世纪的质量理念
六西格玛作为摩托罗拉公司首创并发展的一项卓越品质举措，在1985至1986年间形成成熟的理念，旨在通过激励所有员工追求最高质量标准的模式转变来实现组织的最佳绩效。这一方法促使企业文化发生变革，并使摩托罗拉成为美国波多里奇国家质量奖的首位得主。随着时间推移直至今日，六西格玛依然在各个行业中广泛应用。随着竞争加剧，对六西格玛目标的追求也愈发强烈。无论在哪一个行业领域，六西格玛都是主要的质量改进方向。
二、6σ与传统的过程改进
六西格玛与传统质量改善方法最显著的区别在于认知层面。全面质量管理中采用的过程改进措施在初期取得成功后逐渐衰减，因为这些方法缺乏来自高层管理者承诺的支撑——这是六西格玛所强调的关键点之一。此外，在一个高度技术化的商业环境中，企业竞争的核心目标是提高品质。然而，质量只是组织自我评估的一个参数；而六西格玛则是一种全面经营过程改进的方法论。尽管它测量的是单位产品缺陷和每百万次操作中的缺陷数量（DPMO），但其终极目标在于消除无附加值活动、缩短循环周期并增加利润。
当我们回顾20世纪60年代提出的“零缺陷”概念时，会发现六西格玛与之存在显著差异。前者关注于在过程的每一个步骤中测量客户满意度，并通过团队协作不断减少DPMO值以达到近乎完美的状态。“真正的完美”意味着即使是在最严格的质量标准下也几乎不存在任何瑕疵或错误。这种理念和方法都明显区别于传统的持续改进方式。
尽管六西格玛采用了许多与传统过程改善工具相同的方法和技术，如基本问题解决技巧、因果分析图（Ishikawa Diagram）、排列图、矩形图等质量控制工具；以及统计过程控制（SPC）、失效模式及效应分析(FMEA)、实验设计(DOE)和假设检验等数据分析技术。然而，“软技能”同样被纳入六西格玛体系中，如团队建设、项目管理技巧、冲突解决方法和跨职能问题处理策略。
尽管如此，为什么说六西格玛能够为组织带来更高的成功概率呢？其独特之处在于它不仅借鉴了传统全面质量管理中的某些工作内容，还创新性地引入了一套完整的支持机制：组建项目小组并提供积极培训；确立强有力的倡导者角色来推动变革，并确保团队活动与公司战略目标保持一致；培养具备高水平经营过程改进技能的专业人才（通常称为“黑带”）以运用定性和定量工具实现组织的战略目标。
三、6σ的特征
六西格玛是一种专注于客户需求而非产品本身的品质管理方法，现已广泛被众多企业采用，并将在未来继续推广。摩托罗拉公司的Land Mobile产品组率先提出了一种单一的质量评估模式——单位缺点数（DPU），这标志着原有质量评价方式的重大变革并提升了整个行业的标准。由于所有业务使用相同的计算方法，其目标是通过各种活动减少缺陷数量。
西格玛是一个统计术语，表示产品质量的变化程度。六西格玛的品质水平意味着每一百万个产品中有3.4个缺陷——尽管不是完美无缺但已是非常接近完美的结果。每个瑕疵都可能导致客户不满或失望感增加。“单位”可以指代一小时的工作量、一块电路板或者一个按钮等具体元素。
六西格玛采用以顾客为中心的评价方法，推动组织各层级持续改进工作。摩托罗拉公司原先强调的一些基本原则构成了六西格玛的核心思想基础：
1. 单位产品缺陷（DPU）及每百万次操作中的缺陷数量（DPMO），如未能在四小时内回复客户咨询或发票开具错误等。
2. 组建项目团队并提供积极培训，以增加公司利润、减少无附加值活动和缩短循环周期时间；
3. 重视支持团队工作的倡导者角色——他们能够帮助推动变革进程，并确保有足够资源供团队使用以及使工作与组织的战略目标保持一致；
4. 培养高质量的经营过程改进专家（有时称为“黑带”），通过运用定性和定量工具来实现公司战略目标。
5. 确保在持续改善初期确定合理的评价标准；
6. 指派经验丰富的过程改进专家指导项目团队工作。
5星
